Zoeken naar ruimte in turbulente tijden

De corona crisis grijpt om zich heen en legt onze maatschappij plat. In de gezondheidszorg wordt hard gewerkt om het leed van velen te beperken en ook de maatschappelijke impact is enorm. Het raakt iedereen en daar is terecht veel aandacht voor in de media. Maar het stelt ook bedrijven en instellingen voor nieuwe strategische uitdagingen en keuzes. Veel ruimte om te ondernemen lijkt verdwenen.

Individueel voelen we allemaal de beperkingen die social distancing met zich meebrengt. Maar zakelijk en organisatorisch zijn de gevolgen minstens zo groot. Welke ruimte is er als mensen angstig zijn om elkaar fysiek te treffen, niet meer met anderen in een ruimte willen zijn, geen papiergeld meer willen uitwisselen? Welke ruimte is er nog om te ondernemen als de overheid maatregelen neemt die ervoor zorgen dat je klanten niet meer naar je winkel mogen komen, dat je geen evenementen meer mag organiseren of dat je medewerkers niet meer naar hun werk mogen gaan?

Diezelfde overheid treft eveneens maatregelen om de consequenties te verzachten. Maar hoe lang blijven bedrijven en instellingen nog bezig met het aflossen van kredieten die ze in deze periode moeten aangaan, hoe lang blijft de verplichting dat je als werkgever geen mensen mag ontslaan, omdat je nu gebruik maakt van de NOW regeling? Hoeveel ruimte wordt nu onttrokken en blijft er in de toekomst over om te kunnen ondernemen en zelfstandig te kunnen handelen?

Het voorgaande illustreert hoe afhankelijk bedrijven en instellingen zijn van ruimte. En hoe snel die ruimte beperkt kan worden. In het boek ‘Strategisch managen in turbulente tijden’ hebben Roland Bushoff en ik beschreven dat het creëren van ruimte één van de vijf kerntaken is van leiders in organisaties. Vanuit zakelijk/commercieel oogpunt doen organisaties dat met afdelingen als marketing en sales, waarmee ze zorgen voor voldoende speelruimte in de markt. Maar organisatorische handelingsruimte wordt stelselmatig onderbelicht. Zowel in de managementliteratuur als in de praktijk. Terwijl daar veel mis gaat. Ook nu.

Het zijn precies deze twee ruimtes waar de overheid mee speelt. Eén groep maatregelen is gericht op het inperken van de speelruimte van bedrijven en instellingen zoals het sluiten van scholen, social distancing, dichtdoen van grenzen, oproepen tot thuisblijven e.d. Daartegenover staan maatregelen die gericht zijn op het verruimen van handelingsruimte, zoals het compenseren van loonkosten, verruimen van kredieten, uitstellen van belastingbetaling, etc. Er worden door de overheid nieuwe constructies geïntroduceerd die het mogelijk moeten maken dat bedrijven in instellingen voldoende ruimte krijgen om te kunnen blijven handelen. Denk aan regelingen met bijbehorende afspraken, voorwaarden en condities waar je aan moet (blijven) voldoen om daar gebruik van te mogen maken. De overheid ontneemt speelruimte en compenseert dat door handelingsruimte te geven.

Het probleem van die nieuwe constructies is dat ze bovenop regelgeving komen, die bij veel organisaties toch al vrij complex is. Denk daarbij aan financieringsafspraken, reglementen, governance codes, lange termijn contracten, raamovereenkomsten e.d. Al dit soort zakelijke, fiscale, juridische en of financieringsafspraken verschaffen vaak handelingsruimte op korte termijn, maar leggen beperkingen op aan de handelingsruimte op middellange termijn. Natuurlijk verzacht het de pijn als de overheid tijdelijk tegemoet willen komen in loonkosten. Maar als dat met zich meebrengt dat je geen personeel mag ontslaan gedurende een bepaalde periode, beperkt dat de ruimte om op enig moment daar toch toe over te moeten gaan.

Het uit mogen stellen van fiscale betalingen geeft wat lucht op de korte termijn, maar het zorgt ook voor financiële uitdagingen op middellange termijn. Op enig moment moet immers aan alle overeengekomen verplichtingen worden voldaan. ‘We kunnen het nu niet betalen, dus dat doen we later wel’. Of ‘we kunnen het nu nog niet allemaal overzien, maar dat moeten onze opvolgers t.z.t. maar zien te regelen’. De term die daarvoor bestaat is: opportunisme.

Dat is wat de overheid nu faciliteert. Op korte termijn wordt handelingsruimte gecreëerd, maar de nieuwe regelingen gaan voor de middellange termijn bij veel organisaties de handelingsruimte beperken. Het lijken prima regelingen, maar de problemen zijn daarmee niet van tafel. Vooral ook omdat het in veel sectoren allerminst zeker is of en in welke mate de speelruimte terug gaat komen. Voor leiders in organisaties is het dan ook belangrijk na te gaan of gebruik maken van extra handelingsruimte wenselijk is. Dat zal voor elk bedrijf of instelling anders zijn, afhankelijk van de buffers die zijn opgebouwd en de impact van de beperkte speelruimte. Maar hier ligt opportunisme op de loer.

Opportunistisch handelen hoeft op zichzelf niet verkeerd te zijn, als de gebouwde organisatieconstructies maar worden onderhouden. En daar wringt de schoen. Dat gebeurt namelijk zelden. De constructies worden alsmaar uitgebouwd met nieuwe regelgeving en bindende afspraken. Het legt een steeds zwaardere belasting op de toekomst van organisaties. Met als gevolg dat een kaartenhuis ontstaat dat met een beetje wind omwaait. Het kan er tijdelijk fraai uitzien, maar toekomstbestendig is het niet.

Als leider neem je de toekomstbestendigheid van je bedrijf of instelling serieus. Daarom is het belangrijk dat je snel leert de speelruimte en handelingsruimte van je organisatie te managen. Bewaar rust, zorg voor overzicht en handel nú af wat je nú kunt doen. Verschuif niet teveel problemen naar de toekomst. Blijf zorgen voor voldoende speel- en handelingsruimte. Bouw bestaande constructies eens af. Vast blijven houden aan afspraken en regelingen uit het verleden heeft vaak weinig zin. Het gaat toch niet meer worden zoals het eens was. Herzie de strategische koers en creëer opnieuw ruimte voor nu én in de toekomst. Dat is niet alleen belangrijk voor jezelf, voor je teams en voor je organisatie, maar uiteindelijk ook voor nieuwe generaties. En zeg nou zelf, die gun je uiteindelijk toch ook de ruimte.

Norbert Greveling                                                                                                                                                                                          6 april 2020

Recent Posts
Wendbaar maar ook strategischStrategische heroriëntatie in een Corona zomer